一、行業(yè)發(fā)展的規(guī)律(價(jià)格和價(jià)值的辯證關(guān)系)
現(xiàn)在大家都面臨一個(gè)問題：低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。在90年代時(shí)手機(jī)以愛立信、摩托羅拉為代表，經(jīng)過不到十年的時(shí)間，就以波導(dǎo)為主的國產(chǎn)品牌搶占了市場(chǎng)。在2000年初時(shí)，國產(chǎn)手機(jī)以價(jià)格低在國內(nèi)的市場(chǎng)份額超過了國外品牌。再經(jīng)歷了十年時(shí)間之后，以三星、蘋果為代表的智能手機(jī)的出現(xiàn)又把原來國產(chǎn)的手機(jī)打下去，重新占領(lǐng)市場(chǎng)。到今天，小米、華為、中興出來了，我相信在短短的時(shí)間之內(nèi)，它們的市場(chǎng)份額會(huì)急劇地提升。從90年代到現(xiàn)在，整個(gè)發(fā)展過程其實(shí)反應(yīng)了市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律：價(jià)格和價(jià)值。對(duì)于商貿(mào)企業(yè)來講，我認(rèn)為價(jià)格就是營(yíng)銷的創(chuàng)新，產(chǎn)品的創(chuàng)新。有價(jià)格如果不考慮創(chuàng)新的價(jià)值，企業(yè)必死無疑；有創(chuàng)新但是不考慮市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，不從成本上去更正卻跟對(duì)手走，也是死路一條。只有在產(chǎn)品上不斷地創(chuàng)新，在成本上不斷地優(yōu)化，企業(yè)才能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)。
二、渠道的定位，上游和下游的資源整合和資源利用
對(duì)于供應(yīng)商來講，我們作為經(jīng)銷商沒有資源，更多的是原廠(整機(jī)廠)的資源，但對(duì)于下游客戶來講，卻正是經(jīng)銷商擁有的資源。我們?cè)趺礃影呀?jīng)銷商擁有的資源和上游進(jìn)行互換，爭(zhēng)取整合資源，這是每個(gè)企業(yè)自己的定位。在這里講講我本人的經(jīng)歷。在進(jìn)入鮑麥克斯公司之前我在香港的一家電子行業(yè)代理商工作，2002年空降到這家公司任職銷售副總。當(dāng)時(shí)它在國內(nèi)的銷售額是7600萬，我到了這個(gè)公司后發(fā)現(xiàn)它代理的產(chǎn)品線有24條。手里擁有客戶有700多家，經(jīng)過半年的適應(yīng)，我向香港的公司提出了第一個(gè)想法：能否允許我提個(gè)口號(hào)，只要在代理商里能給我和原廠談，我將來能做到所有代理商的前三位，如果做不到，我不做。第二是我代理的產(chǎn)品必須是有國際影響力的。第三是能否把700多家縮少到100多家。如果我們和原廠談判，如果我們不是其前三位的代理商沒有資格去談判，資源掌握在他們的手中。但如果我們是其所有代理商的前三家，我們才可以平起平做，才有談判的資本。當(dāng)時(shí)40幾名銷售人員管理著700多家客戶。資源是有，但是人的精力有限的。如果把客戶縮減到100家，可以把有限的資源集中到100家客戶當(dāng)中，提高服務(wù)的質(zhì)量，提高整體的解決方案。但是有可能第二年業(yè)績(jī)會(huì)下降，要經(jīng)歷這樣的過程。香港老板聽完我的分析之后，同意了我的方案。所以我用半年的時(shí)間把產(chǎn)品線減少到7條，客戶減少到100多家，結(jié)果第二年我們7600萬的銷售額提高到了1.2億。用了不到三年的時(shí)間，已經(jīng)做到了4.2億。這個(gè)經(jīng)歷說明，不管整機(jī)廠也好，經(jīng)銷商也好，在現(xiàn)在的環(huán)境下尤其是現(xiàn)在的發(fā)展過程，應(yīng)該有所專長(zhǎng)，有所聚焦。把應(yīng)有的長(zhǎng)處和資源應(yīng)用到刀刃上。每個(gè)人都可能會(huì)這樣講，但是能做到的才是贏家。
三、電控企業(yè)和經(jīng)銷商企業(yè)如何互動(dòng)，展開更加深入的合作。
第一，應(yīng)該加強(qiáng)技術(shù)服務(wù)，賣了這么多年縫紉機(jī)，原來是電動(dòng)機(jī)馬達(dá)的，現(xiàn)在變成了電控的。從表面上來看，技術(shù)含量高了，復(fù)雜了。壞了以后怎么去服務(wù)，這個(gè)問題應(yīng)該是我們深入去探討的。鮑麥克斯這兩年來和經(jīng)銷商形成了特約服務(wù)經(jīng)銷。這個(gè)模式是希望經(jīng)銷商能夠投入更大的人力和物力掌握電控的技術(shù)，尤其是售后服務(wù)的技術(shù)。這樣經(jīng)銷商和渠道經(jīng)銷商相比才有優(yōu)勢(shì)。更重要的是客戶的售后服務(wù)周期變短了，效率提高了。這樣一來使得客戶和整機(jī)廠都滿意。
第二，在電子代理行業(yè)中，每個(gè)大的代理商都有一個(gè)部門提供“整體解決方案”，為什么要設(shè)置這樣的部門呢？一是和同行業(yè)的去比增加競(jìng)爭(zhēng)力，二是從原來給的機(jī)件通過自己的技術(shù)研發(fā)做中間的產(chǎn)品去銷售，從而提高利用率。如果說，代理商和原廠緊密溝通，能拿到第一手的資料。代理商對(duì)客戶的理解一定更多，如果做中間的產(chǎn)品，這是沒有辦法用行業(yè)的價(jià)格來評(píng)估的。所以這兩年鮑麥克斯在探討這樣的方式。如果說我們現(xiàn)在做工作單元或者自動(dòng)化流水線，其實(shí)我認(rèn)為不是技術(shù)的問題，更重要的是工藝問題。價(jià)值體現(xiàn)在邊緣的學(xué)科，比如說機(jī)械和電控，只要你告訴我控制單元，讓我控制什么東西，我相信從基礎(chǔ)上沒有實(shí)現(xiàn)不了的。但是要怎么控制是需要經(jīng)驗(yàn)的。需要多家企業(yè)的合作。所以我覺得在定制的產(chǎn)品當(dāng)中，在未來高科技、多元化的產(chǎn)品中，主機(jī)廠、經(jīng)銷商、服裝廠、電控企業(yè)要聯(lián)合起來。我進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的時(shí)間不長(zhǎng)，但是我發(fā)現(xiàn)有個(gè)別經(jīng)銷商對(duì)縫紉機(jī)工藝的理解比整機(jī)廠要強(qiáng)。因?yàn)樗钊氲椒b廠的一線。尤其是跟服裝工人去打交道的機(jī)會(huì)多，只有深刻地了解到服裝工藝的需求，工人的需求，才能夠做出適合工人需求的機(jī)器。我認(rèn)為這是未來的方向，也是我們經(jīng)貿(mào)企業(yè)可以考慮的問題。
